Il 57,14% degli ufficiali della Polizia locale di Padova si sente troppo impegnato a gestire burocrazie a discapito di un presidio sul campo. Il 78% riconosce un maggiore bisogno di formazione. La condivisione di soluzioni ed esperienze per il 70% degli intervistati può essere un valido canale di apprendimento e miglioramento del servizio. Sono alcuni risultati dello studio Lean Task Force che si propone di applicare la filosofia lean alla Pa, focalizzandosi in prima fase, sulla Polizia locale di Padova. Lean Thinking è quella filosofia di pensiero che punta, con opportune metodologie, a individuare sprechi e alleggerire (to lean) i processi di produzione di beni e/o servizi è tradizionalmente applicata ad aziende manifatturiere e di servizi. Il Comune di Padova ha voluto applicarla alla pubblica amministrazione, oggi uno dei settori che più degli altri necessita di essere cambiato. Ma non basta. Il Comune ha deciso di applicare il lean thinking a un comparto delicato e “rigido” come la Polizia Municipale.
È uno dei primi casi in Italia, in cui una pubblica amministrazione si mette in gioco in un’ottica di miglioramento di efficienza ed efficacia per il cittadino. Partendo dal presupposto che il servizio viene “prodotto” da persone e dalle loro competenze e motivazioni, l’indagine si è basato proprio sulla “percezione e sulla esperienza” degli Ufficiali che vi hanno partecipato. Semplificando al massimo la filosofia “lean” possiamo dire che si parte dal presupposto che un bene o servizio viene prodotto da chi lo fa, non da chi lo fa fare. Per migliorarlo è necessario partire dal “genba” termine giapponese che significa “luogo di produzione”, e dalle persone che stanno nel genba, individuando assieme a loro i passaggi e gli ambiti di miglioramento su cui agire, al fine di aumentare la rapidità e flessibilità di risposta all’utente, rendendo il servizio più adatto alle reali, e non presunte, necessità del cittadino. Questo è tanto più vero in un periodo di complessità crescente da affrontare, che costringe a rivisitare i ruoli canonici del “vigile”.
“Solitamente quando si attua questo approccio”, spiega Ilaria Bruni, partner di Considi, società di consulenza che ha seguito gratuitamente l’indagine, “le soluzioni nascono proprio dalle persone e dal loro ingegno, unica vera risorsa illimitata, perché la nostra capacità di ragionamento è illimitata. Per questo abbiamo deciso di partire proprio dalla percezione che la Polizia Locale, negli Ufficiali, ha rispetto al proprio ruolo e al proprio lavoro, stimolando l’analisi critica e la propositività delle risorse, che hanno davvero messo in gioco ingegno e determinazione”.
“La partecipazione attiva in questo studio degli Ufficiali della Polizia Municipale “, sostiene Lorenzo Panizzolo, comandante della Polizia Municipale di Padova, “è un altro importante passo verso quel cambiamento che l’amministrazione comunale sta cercando di attivare”.
“I risultati dello studio sono interessanti per gli spunti di riflessione che offrono, perché da questi si può partire per sviluppare un’applicazione di più ampio respiro che coinvolge costantemente le risorse al miglioramento continuo. È interessante notare”, commenta prof. Francesca Gambarotto del Dipartimento di Scienze Economiche e Aziendali dell’Università di Padova, “le soluzioni e le proposte che sono emerse dagli ufficiali. Al primo posto infatti si trova che in un contesto dove incentivi economici e avanzamenti di carriera sono rallentati, la motivazione si può ottenere comunque attraverso la formazione. Sembra infatti che il valore della formazione sia molto percepito, intendendo con formazione, la condivisione di esperienze”.
“Il riconoscimento da parte dei colleghi”, prosegue Gambarotto,” è un’altra leva interessante. Se è quasi impossibile ottenere un riconoscimento istituzionale per mancanza di risorse, è possibile invece che sia il gruppo di lavoro e professionisti che attua questo. Un riconoscimento genera motivazione verso il gruppo di lavoro e può essere una valida possibilità di spinta al miglioramento, del singolo e del gruppo stesso”.
“Ciò che emerge dallo studio”, dice il vice sindaco di Padova Ivo Rossi, “è che esistono sicuramente ampi spazi di miglioramento, agendo da un lato sulla formazione, per poter gestire la complessità crescente e dall’altro sull’organizzazione, rivedendo norme e procedure, attraverso proposte al legislatore, per liberare risorse. Inoltre questo studio si configura come una prima fase. Vogliamo rendere questo metodo sistematico su tutta la struttura comunale. Il coinvolgimento orizzontale del personale sarà il modello del futuro, la Pubblica Amministrazione non deve essere considerata un peso ma una risorsa per far crescere il reddito del sistema”.
Il lean thinking è un modello organizzativo, già conosciuto dalle aziende manifatturiere e oggi sempre più anche dalle società di servizi e dalle pubbliche amministrazioni, che trova le sue radici nel Toyota production System, ossia nella metodologia organizzativa che la Toyota nei prima anni del dopoguerra ha applicato, diventando caso di successo mondiale e fonte di studio e di emulazione nel mondo. Questo pensiero, o filosofia organizzativa, mira ad abbattere gli sprechi nei processi organizzativi, intendendo per spreco tutto ciò che non produce valore nel bene o servizio prodotto. Nel caso della Polizia si parla quindi di valore intendendo l’aumento della qualità del servizio al cittadino.
